11月11日的资金流向数据方面，主力资金净流入2128.91万元，占总成交额12.4%中国期货配资网，游资资金净流出1613.44万元，占总成交额9.4%，散户资金净流出515.47万元，占总成交额3.0%。

11月11日的资金流向数据方面，主力资金净流入4.48亿元，占总成交额12.68%，游资资金净流出2.2亿元，占总成交额6.22%，散户资金净流出2.28亿元，占总成交额6.46%。

整理丨刘倩

中国产品出海正在进入一个新时代：从卷低价卷规格，到建品牌、讲故事。泡泡玛特希望在全球讲的是 IP 界的唱片公司的故事；名创优品希望借助每个大火的 IP，让自己的产品提供更多功用性之外的价值；喜茶则继续用联名，在全球范围内扩大自己的品牌影响力。

以往中国商品靠精益生产、快速周转，赚的是薄利多销的钱，今天新一代工厂管理者接手后，他们希望能从头搭建品牌故事、建立品牌影响力，利润空间更高、更具品牌忠诚度的海外市场就是他们心中的应许之地。但如何在海外从 0 到 1 搭建起一个品牌 ?

我们请来了一位国际日化集团的社交电商负责人 Eric，这一集团下不少化妆品品牌女生们都耳熟能详， Eric 过去 10 年都在集团内负责整个亚太区域的电商业务，做过运营、投放、数据分析 Eric 很清楚一个品牌如何从头搭建、长大。过去一年，他开始转向出海，负责东南亚、日本、美国三个市场的 TikTok 电商渠道，中间踩了不少坑，也积累了不少经验。

以下是《晚点》和国际品牌操盘手 Eric 的对话。

Q：首先想请 Eric 讲讲，在东南亚如何从 0 到 1 搭建一个海外品牌？

Eric：我认为，在当今这个竞争激烈的时代做产品，特别是对于供应链上的 “厂二代” 的同学们来说，是比较难的一件事情。大家或许都有同感，产品如果没有创新或者说没有踩到新的风口上面的话，就会越来越往下 “卷” 价格，“卷” 到成本上面去。因为有像拼多多这样的平台出现，会让大家无限制的往里面 “卷”。

就东南亚或者整个海外市场而言，我们的产品确实存在大幅溢价的可能性。这种溢价是否源自品牌溢价，答案多种多样。但在我看来，品牌的溢价一定是更长期的。以今年夏天北美亚马逊上的制冰机生意为例，该品类此前在美国从未畅销过，当这个产品在北美一路畅销起来之后，就会有溢价，先进去的人能拿到最大利润，但随着竞争加剧，溢价空间逐渐缩小，但拥有品牌这个 “护身符” 能更长久地维持溢价。

出海品牌中，华为、小米这样的先驱者表现出色。在消费品领域中，东南亚美妆有 Skintific，个护品类也有像 Metoo 这样的中国品牌。尽管这些品牌尚未完全立住，但与纯白牌相比，它们拥有足够的溢价空间。在这个过程中，我认为首要任务是精心打磨产品，这始终是品牌建设的第一步。因为无论品牌如何向下映射，最终抵达消费者层面时，产品本身才是核心——你的产品具备哪些独特卖点、能讲什么的故事，这些至关重要。

完成了产品的打磨之后，接下来的关键便是思考如何在当今市场中将品牌故事立住。我观察到几种较为常见的套路和操作，首先是创始人故事，比如伊菲丹这个品牌，这位法国创始人娶了一位日本妻子，为妻子量身打造了这个品牌——伊菲丹。创始人往往是品牌故事中一个易于切入的点，因为他们有经历、有沉淀，哪怕品牌刚刚成立不久，创始人背后的故事也能为品牌增添更多的色彩；

第二种是成分故事——通过成分的故事讲起源。比如说你这个产品来源于哪里？这个成分代表的是什么？我认为关键在于要将自己的品牌落在一个大家都能理解的点上，然后借助媒体的传播，以及和整个内容的蓬勃的发展和叠加的厚度，使你的品牌能够完全立住。一旦品牌确立，便能产生相应的溢价，而这种品牌力量也必然能映射到新的产品线上。比如很多国内新锐的美妆品牌，往往起步于一款洁面产品。在洁面产品的逐步发展过程中，它有了自己的品牌故事。随着品牌的发展壮大，不仅限于洁面，它们开始推出面霜，继而又延伸至精华等其他产品线，逐步完善并丰富起来。

因此，我认为打造品牌的方式多种多样，关键在于三点：耐心、思考与资金投入。这三者共同作用，能使品牌逐渐丰厚起来，从研发到投放，再到整体运营和产品本身等各个层面与维度，都需要不断提升与完善，这一点至关重要。

Q：东南亚由多个国家组成，每个国家的市场规模相对较小。由于这些市场分散且每个国家都拥有不同的文化和宗教背景，所以在东南亚市场，产品本地化、品牌本地化尤为复杂，它不像中国是个统一的大市场。很多中国的美妆创始人，他们去到东南亚考察了一圈之后认为，与其费劲做这么多小的市场，不如更加专注于国内没有渗透到的区域跟价位带。

品牌出海有一个大的前提需要明确：它并非一个通过短期广告投放或流量引入就能迅速见效的事情，比如迅速签约本地代言人就能立即实现溢价。相反，品牌出海往往不会迅速带来高回报，甚至其投资回报率（ROI）可能远低于在国内市场的投入。企业需要接受一段时间的亏损，容忍看似缓慢和低效的过程，这是搭建海外品牌必经的阶段。

Eric：我首先非常理解国内那些大品牌，特别是美妆品牌的创始人和操盘手。东南亚的单个市场规模相对较小，拿印尼来说，尽管它是全球第四大人口国，但其整体市场规模仍有限，更不用说泰国等其他国家了。做生意，无非就是在增量和存量之间寻求高效率，中国作为一个非常大的市场，在中国做生意的效率肯定是高的，以电商渗透率为例，东南亚这些国家基本上没有一个能像中国这样，达到大概 1/3 的这样一个状态。

这背后的原因有很多，比如电子支付的背书能力以及物流体系。中国的物流园区在基础设施建设上，无论是通水、通电、信息网络还是交通便利性，都达到了极高的标准，一出园区就可以上高速。我曾看过一篇报道，大致内容是全球范围内，卡车行驶速度最快的是美国，其次是中国，而东南亚国家的效率可能仅为中国的 40%-50%，这无疑增加了在这些地区开展业务的难度。但从另一个角度来看，这并不代表在这些地区就没有商机。以 Skintific 品牌为例，它在东南亚市场的表现就很亮眼——宣称线上线下综合 GMV 已达到 15 亿-20 亿。

如今，众多品牌纷纷瞄准出海，很大程度上是因为国内有很明显的下行的趋势，下行一定会有底，随着下行越来越剧烈，政府必将出台更为有力的政策予以应对。经济下行掉下来的那批人，不一定是经济反弹时候再能弹回去的那部分人，可能是一些新成长起来的品牌、是抓到新机会的人。我觉得，当发生变化的时候，经过权衡利弊，我们应当选择往新的机会走，找一个相对确定性更高的路径前行，总有拿到新机会的可能性。

Q：你们在东南亚做了一年 TikTok 电商，这一年做下来你踩了哪些坑？

Eric：其实我觉得自己在东南亚并没有踩太多坑。

想避免踩坑，我认为最关键的是找到合适的合作伙伴。举个例子：中国地域辽阔，对于前往北上广深等大城市打工的年轻人而言，一旦离开，再返回的成本相当高。而在印尼，开斋节过后，你会发现许多人会选择辞职，他们认为自己已经赚够了钱，不愿再过度劳累或继续打工，你刚刚花了一年时间培养出来的员工突然间离职，在东南亚会有很多这种类型的坑，所以需要找到那些已经趟过这些坑、了解当地市场的合作伙伴，这一点至关重要。

Q：合适的合作伙伴怎么找到呢？

Eric：首先不要轻易认为靠关系网找人不体面。在海外真正可靠的是关系网中的合适人选，我觉得中国人在海外的优势在于当地已经有了华人圈子，并且他们懂得如何做好这盘生意，所以不要轻易放弃这层关系；其次要持续保持好奇心，探索各种机会。服务商能力参差不齐，同一服务商在不同市场表现也不同。所以不要局限于某一家，要多做比较，找到最佳合作点；最后一点，以专业能力审视不同人身上的优缺点，助其弥补短板、发挥长处。除了将他们当做合作伙伴外，也要把他们当做战略性伙伴，共同进步，他们告诉你更多当地的消费者的认知，你告诉他们如何做好这个平台，这是一个教学相长的过程。

Q：除了找合作伙伴难，做 TikTok 这一年还有哪些经验可分享？比如怎么去顺应平台变化的规则、是否该在本地建团队，这些有什么建议吗？

Eric：我建议反向思考：如果你是 TikTok，你希望商家怎么做？而不是单向的从商家角度去思考。

总站在商家角度，就永远是那个适应规则的人。换位思考，从 TikTok 角度看，才有新视角。要熟练掌握一个平台的规则，首先要深入理解该平台的核心诉求，无论是对平台、客户还是个人，这个逻辑都是一致的。我认为关键在于回归基本点：平台一方面期望有更加丰富的商品供应，另一方面则追求更多的费用和利润。如果能从这个角度出发，准确把握平台的痛点，那一定能开辟出一片新天地。

Q：东南亚几个电商渠道——Lazada、Shopee 和 TikTok 中，应如何分配预算？哪个渠道应成为重点？针对每个渠道，应采取何种策略以实现快速增长？

Eric：我觉得，虽然 Lazada、Shopee 和 TikTok 都属电商平台，但 TikTok 的本质区别在于它能通过 5A 模型或 AIPL 逻辑提升用户兴趣和意向，因此投入更大，以及单一看渠道它一定不挣钱。但 TikTok 成功后，将产生显著的 “光环效应”，让 Shopee 和 Lazada 能够把这部分做起来。Shopee 与 TikTok 竞争激烈，TikTok 支持商家自播和找达人，Shopee 则投入更多资金跟进。平台竞争时，商家有机会获得双方补贴和机遇，从而把事情做得更好。

我认为生意中有大投入和小投入之分。分销类属于小投入，而像 TikTok 这样需重点投入、建品牌的过程则是大投入。大投入一定得做，同时为提升利润一定也得把分销做起来。理解 Shopee、Lazada 这样的客户，同时切进它的旗舰店和 C 店的布局，可以帮助你通过 TikTok 的光环效应平衡整体利润。接下来，在 TikTok 的广告投放中，可以逐步提升广告效率。在这一环节中，我们再次回到之前讨论的点：第一，你对于消费者的认知到什么样的情况，你对于这个市场是不是有理解？什么样的内容可以更好地抓到消费者有更多的互动率，从而带来更多的免费点击和免费的流量？以及在这个过程当中，基于消费者，产品、转化这些部分的话是不是可以做起来？广告效率是否能通过优化内容、产品定价及优惠策略等方面得到显著提升，进而使 TikTok 成为更加盈利的生意平台？这都是一步一步要做的。

但总的来说，只有先跑起来、先试错，你的营销策略才能不断进化与迭代。

Q：在东南亚的这几个渠道中，你们在 TikTok 上投入精力较多，你认为在东南亚运营 TikTok 与在国内相比，你们做的一些本土化的改进或者说适应本地市场的一些调整，有哪些你觉得是比较明显有差异的？

Eric：从方法论上面来讲没有什么差异。但是挑战在于，海外的 TikTok 系统尚未完全建立。相较于国内，我们拥有云图和完善的抖店商家中心，数据维度清晰明了。但在海外，尽管 TikTok 已经 “镜像” 了很多工具，但其效果却相对一般，仍存在许多待完善之处，包括 5A 概念（A1 是了解、A2 是吸引、A3 是种草、 A4 是购买、 A5 是复购）也尚未得到全面普及。

另一个问题在于，当地的达人生态极不健全，尚未形成一个发展完善的达人环境和状态。在国内，我们可以清晰地看到从头部达人，到各层次达人的递进和层次。然而，在海外，除了泰国之外，印尼、越南等国家的达人整体产能和各方面能力都相对有限。在国内大促时，我们常先锁定头部达人，再逐步考虑中小达人。但海外则更像是一个开放覆盖计划，从 KOL 角度看，腰部达人效率往往更高，因头部达人费用贵且产能不确定，而腰部达人费用适中且确定性强，效率相对较好。

Q：5A 的这个模型部分，你指的是对于商家来说还没有搭建起来，还是对平台来说？

Eric：平台。因为它还没有工具可以把人群全部都抓取。比如说在国内，我们最为关注的是 A3 人群，他们是我们的核心资产，因为最容易被转化。对于这部分人群的数据获取，有着较高的要求。然而在海外，由于信息管制、消费者数据保护等原因，数据抓取变得相对困难。当地系统搭建的不完善，对于像我这样在国内电商领域经验丰富的人来说，是一个较大的挑战。在海外，由于数据获取不易，导致我们在决策时有些像是在盲打，因为做电商就像打游戏一样，只有清晰地了解自己的状态，通过数据纵览来洞察一切，才能做出更好的决策。

Q：TikTok 在美国、英国遇到最直接的问题就是，因为头部达人有更明确的变现渠道，如 Ins、YouTube 奖励和品牌广告合作，不愿长时间直播挣佣金。腰部达人因变现效率低，更愿意参与直播。

Eric：东南亚的情况可能有所不同。我觉得东南亚不太可能出现超级主播，可能我有失偏颇，但就我而言，我认为这跟当地人的文化和性格特征有很强的关系。此外，内容生产是需要氛围和生态的支撑的，在这方面 YouTube 和 Ins 等平台已经走在了前列。相比之下，TikTok 在扶持达人方面，尤其是在电商领域，主要靠配券提销量，假设达人靠佣金盈利。但现在，海外达人如北美、东南亚的许多人都在做自有品牌，讲自己的故事，因为自有品牌的毛利远高于佣金。看多场东南亚达人直播，你会发现他们的专业度和逼单技巧都有待提升，TikTok 虽然努力吸引 YouTube、Ins 达人到其平台直播，但各平台流量规则和用户群体差异大。

Q：你提到海外达人，不仅是欧美，东南亚的也想做自有品牌。国内 MCN 如 “交个朋友” 等也想做品牌。因为中国的资源很现成，工厂能力都很强，为什么这些海外的达人反而走得更先一步呢？

Eric：其实本质上是因为海外的品牌相对还是一个弱竞争的环境，当地的供给不够丰富。不像在中国，在产品力的考量上，中国的要求非常非常高的。过往看产品主要看欧美，现在看中国。以宠物行业为例，猫粮狗粮在北美仍主打膨化粮，但在中国冻干等鲜食已经非常丰富了·。所以说，从中国卷出的产品走向海外，它一定是非常强势的。

Q：那现在日本的电商你大概做了多长时间？你觉得日本的电商市场比较大的挑战在哪里？

Eric：大概八九个月。在实际运营中，我们发现日本市场的节奏相对较慢——他们更新一个商品的详情页面（PDP）可能需要花费两三周的时间。在国内电商环境中，我们可能只需六个小时或更短时间就能完成。

对我来说，日本相较于东南亚等地区其实更难。在日本工作时，你会发现日本人有一个习惯，那就是他们会对非常琐碎的事情投入大量时间。他们热衷于建立一套系统，并拥有一个清晰的 SOP（标准操作流程），然而，对于 SOP 执行后所能产生的具体成果以及如何实现这些成果，他们似乎并不那么感兴趣。尽管许多人可能认为日本是一个更为发达、沟通更为顺畅的国家，但实际上并非如此。与日本人沟通、做生意或做事情时，你会发现他们的效率往往更低。

第一是由于阶级过于固化，第二是在教育层面上所教授的内容也与中国有所不同。他们更注重形而上的知识，而非生存技能。因此，我之前一直强调，找到合适的合作伙伴共同工作至关重要，否则仅凭当地招募的同事和团队，将会非常艰难。

Q：品牌要在 TikTok 北美做起来，可能会面哪些挑战?

Eric：在北美，对我而言也是学习过程。我们缺乏厉害的华人供应商，但我认为，无论处于哪一个阶段，生长过程都是一致的。首先还是要对于当地的消费者有理解和认知，如西班牙裔、美国本土等人群的特点，以及年轻、中年、老年消费者的差异，要明确人、货、场的定位，再考虑与平台相关的事。

今年，我主要协助美国当地一家颇具规模的美妆品牌推出新产品线，并将 TikTok 作为非常重要的平台，期望它能助力品牌实现更大的突破。内容包括寻找合适的达人，制作优质内容，并逐条审核这些内容的执行细节。我们制作了多种类型的短视频，包括品牌宣传类以及专注于产品本身的短视频，内容涵盖产品包装、成分解析以及与其他品牌相比的优势说明。在创作这些内容时，我们必须深入了解并遵守当地的法律法规，明确哪些内容可以呈现，哪些内容需避免，这都是一个摸索的过程，我觉得北美这个市场的确做得更辛苦一些。

Q：我了解到，其实 TikTok 正尝试将国内供应商、服务商引入北美。国内 MCN 如交个朋友、遥望等也想在北美发展。TikTok 在北美曾尝试建立样品中心，主播集中播，服务商提供指导，降低商家成本，但服务商建立样品中心成本很高。

Eric：美国就是一个成本非常高的地方。我曾与美 ONE 人士交流过，我们谈到在北美要找一个商品运营，其薪资相较于国内可能要高出 7 倍。然而，在达人生态体系还没完全建立的情况下，即便做服务都有可能是亏钱的状态。

我曾听说，遥望已经在西雅图 TikTok 边上租下办公室开展相关业务，这个领域内的多家公司都在做。如果让我看待当前的达人生态，我认为仅仅从其他平台签约达人进行直播，并不能被视为生态完整或成立的核心表现。真正的关键在于平台能否培养出自己的原生达人，我们才能说这个生态完成了从 0 到 1 的构建。而且，这不是简单引入中国服务商或 MCN 就能解决的问题，一定要找到真正懂得抖音和 TikTok 生态的人，需要中国的服务商与当地服务商携手合作，发挥协同效应，带动更多人加入，共同推动这个生态的发展。

在这个过程中，达人本身的努力和品牌的支持都是不可缺少的，因为这是一个生态的构建过程，它不是服务商可以搭建的，一定是平台来搭台，服务商携手品牌和达人一起来 “唱戏”，这样才能吸引越来越多的观众，促使更多人参与进来。我认为，在北美市场，我们还需要更多的耐心和时间，才能逐步将这个生态建立起来。

近年来，由于政治意识形态的冲击和全球化浪潮的反向推动等因素的影响，都给 TikTok 在北美的发展带来了不少问题。但总体而言，我对 TikTok 能活下来并且能活得好这件事情没有质疑，只是它可能需要更多的时间。

Q：对于拥有高质量产品但缺乏影响力的厂二代群体，在海外做 TikTok 这个渠道有什么建议吗？

Eric：我觉得，当大家决定往外走，首先必须要做好 “踩坑” 的预期和准备，一定会 “踩坑”。在心理建设上，无论是可能面临的资金损失，还是招聘到不够理想的员工，这些都是需要提前做好准备的。

第二点就是打磨自己的 “内功”，然后借助 TikTok 做二次的爆发及催化。商业的基本逻辑并未改变：从产品到品牌，从消费者认知到品牌故事的构建，再到不断往前走的过程。TikTok 作为一个催化剂，可以加速这些环节的实现，但它一定不是基础。我认为，TikTok 的海外拓展与二三十年前欧美超市的全球化进程是不同的。比如，泰森的冷冻肉类产品就是随着沃尔玛的全球化而遍布全球的，进而成长为一个巨型企业；同样许多公司也是跟随 Costco，实现了全球化的扩张，成为大型集团。

但是 TikTok 本质上并不是零售商，所以没有办法以同样的方式带领品牌往外走。当然，我认为 TikTok 在某些领域和品类中一定存在机会，但本质上还是不同。因此，理解 TikTok 这一平台的本质至关重要，无论将它看做催化剂也好，还是作为构建生态的基础舞台也好，它是一个平台。更重要的事情是要练自己的 “内功”，将各方面工作做好，包括从产品到品牌的塑造，从品牌故事到产品研发。

如今，我们看到有大量中国产品在海外市场的热销，如先前提及的 Shein、Temu 等，在海外都是有好的声音和坏的声音，尤其是关于产品质量的问题。因此，做品牌时得更爱惜自己的羽毛，产品的质量和品控非常重要。平台或许能归咎于供应链的问题，但作为品牌，却很难推卸供应链失误的责任。

第三点我认为是 “入海”。我们常常谈论出海，出海是从中国往外走的过程，但不可能永远漂泊在海上，需深入市场。扎根市场需调整办事处、人员、架构，增设生产线、研发，实现规模效益。出海之后一定是入海的过程，因为无论我们如何精心打磨，产品都需要不断迭代，以适应当地市场的需求。所以，这不仅仅是一个单纯的出海过程，更是一个入海过程。

Q：我们讲了很多出海，但关键在于入海也就是本地化。您在化妆品国际品牌工作多年，最后能否分享下外资进入中国，有什么经验可借鉴?

Eric：我自己看到的东西，首先还是系统的搭建，这包括是否拥有好的财务系统，以及如何妥善处理当地的税务问题。从系统层面来看，有许多细节和内容需要不断打磨，因为只有当所有环节都实现了系统化和数字化，才能在更高层面上拥有更强的掌控力和理解力。

第二点是人才的筛选和组织架构的建立。大多数公司采用的是平行双轨制管理模式——供应链、财务、法务、人事等部门既会向当地 CEO 汇报工作，同时也归属于亚太或全球区域的职能领导。所以无论是绩效考核还是年终述职，都需要与这两位上级进行沟通并提交报告，最终决策不是某一个人能够决定的。当企业采用这种管理方式并有效执行的话，其基本架构和走向通常不会出现特别大的问题。当然，任何管理方法都可能存在不稳定因素或特例，近年来，各集团在消费品、医药等领域都会面临各种各样问题，但不可否认，跨国公司拥有至少 50-100 年的经验，无论是通过经销进入市场还是建立贸易办公室，到今天拥有强大团队，他们都积累了丰富经验。

最后一点是对指标和费用的有效掌控。因为你没有钱的话中国期货配资网，你可能就做不了特别出格的事情，资金限制着企业的行为边界。

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